A KKV vezetői rutin és hogyan lépjünk ki belőle
A KKV vezetői rutin és hogyan lépjünk ki belőle
Tapasztalataink szerint éppen vezetői kvalitásaik miatt a KKV-k tulajdonos vezetői sok esetben inkább gátolják, mintsem elősegítenék a cégben és a munkatársaikban rejtőző potenciál kiteljesedését. A teljesség igénye nélkül nézzünk meg néhányat a leggyakoribb hibák közül.
Az egyik ilyen terület a vállalkozás minden területének mikromenedzselése. A KKV-kra ez különösen jellemző, mely részben érthető is, hiszen gyakran a tulajdonos – ma már a cégvezető - „one-man-show” keretei között rakta le a vállalkozás alapjait, mivel briliáns szakember volt, de egy kicsit raktáros, könyvelő, HR-es, jogász, marketinges, stb. is. Valamennyire mindenhez értenie kellett egy kicsit, mindent menedzselnie kellett, mert rövidebb-hosszabb ideig nem volt lehetősége arra, hogy szakembert fizessen meg. Idővel a sikerek meghozták annak lehetőségét, hogy egyes pozíciókba megfelelő szakembert állíthasson, ugyanakkor ezeket az embereket nem hagyja, hogy a munkájukat végezzék, sőt sok esetben az alájuk szervezett csapat irányítását sem engedi át nekik.
Az alkalmazottaknak a konkrét feladatok és mutatók alapján kellene beszámolniuk a teljesítményükről, és amennyiben nem boldogulnak a feladataikkal, úgy velük közösen kell tisztázni, hogy ez miért nem sikerült. Ha azonban a tulajdonosnak mikro szinten kell irányítania a csapatot, napi szinten kell kitűzni minden egyes alkalmazott számára a feladatokat, ellenőrizni azok teljesítését, stb., akkor vagy nem a megfelelő személyek kerültek az adott pozíciókba, vagy maga a vezető nem a megfelelő dolgokra fókuszál. Szétforgácsolja a munkaidejét, mivel túl kis dolgokra koncentrál, nem arra, ami az ő valódi feladata lenne. Egy vezető nem teheti meg azt, hogy nem a stratégiai irányítóként lép fel. Óriási különbség van aközött, hogy „valamire megfelelően odafigyel és ügyel arra, hogy az alkalmazott lépések a kitűzött cél felé vigyenek”, vagy „távolságot tart és egyáltalán nem érdeklődik aziránt, hogy hogyan haladnak a dolgok”. Nem szerencsés, ha a folyamatokba való be nem avatkozás azt jelenti, hogy a vezető a határidő napján érdeklődik, hogy alkalmazottai készen állnak-e a teljesítéssel.
A másik nagy terület az eredmények elemzése és értékelése. A siker vagy a sikertelenség okainak feltárása és elemzése, értékelése azon túl, hogy kideríti, hogy mi működik és mi nem, fontos a következő szint meglépéséhez is. A jövőbe tekintő vezető kiválóan érti azt, hogy mindenképpen elemezni kell, akár jó szelek, akár rossz szelek fújnak, ugyanis kizárólag ezáltal képes a nyerő lépések és módszer meghatározására és a negatív helyzetek elkerülésére. Ennek az elemzésnek ki kell terjednie mindenre, a személyzetre, a forrásokra, a finanszírozásra, az ötletekre, azok különböző kombinációira, stb., hiszen egy vezető sem lehet annyira naiv, hogy úgy gondolja, az ő cégében nem alakulhatnak ki kisebb-nagyobb válságok.
Szinte elképzelhetetlen, hogy a vezető néha milyen mértékben be tudja lassítani a vállalkozás fejlődését a saját kommunikációs hibáival.
Az egyik szélsőség az, amikor a vezető maximálisan figyel mindenki érzelemvilágára, mindenkivel igyekszik jóba lenni. Kerüli a konfliktusokat és a kemény döntéseket attól való félelmében, hogy megbánthatja az embereit. Ez biztosan járhatatlan út. Bár egy vezetőnek pozitív szemlélettel és empátiával kell irányítania, ugyanakkor szem előtt kell tartania azt is, hogy egy üzleti vállalkozást vezet, amely profitérdekelt.
A másik véglet az, ha a vezető nem figyel az alkalmazottaira, nem hallgatja meg őket. Szélsőséges esetben olyan is előfordul, hogy nem jegyzetel a megbeszéléseken, nem tartja számon a megállapodásokat, elfelejti, hogy kinek milyen feladatot adott ki, ad hoc dönt. Ennek eredményeként totális káosz alakul ki a munkatársai, az alvállalkozói, a vevői és a beszállítók körében, gyakran át kell szervezni a folyamatokat, módosítani kell a határidőket, azaz nem produktív a munkaidő kihasználása. Ez rendkívüli mértékben demoralizál. Az eredmények elmaradása esetén mindenkinek magyarázkodnia kell, ami az elkeseredés és értetlenség érzéseivel társul, lehangol. A valódi vezető odafigyel, meghallgat, megjegyez és lejegyez, szemléletesen, közérthetően magyaráz. A csapat fókuszát arra irányítja, hogy valóban hasznos tevékenységet folytasson a vállalkozás fejlődése érdekében, minden üzleti ciklusban, a vállalkozás fejlődésének minden szintjén.
Az ActionCOACH vállalkozásfejlesztési mentoring a teljes jogkörrel rendelkező vezetőt támogatja abban, hogy versenypiaci környezetben stabilan profittermelő pályára állíthassa a cégét és új időbeosztással, új üzleti ismeretekkel felfegyverkezve, napi operatív beavatkozás nélkül egy egészségesen fejlődő céget építhessen fel. A vállalkozó képes lesz nyugodt körülmények között a stratégiára, a hosszútávú üzletfejlesztési feladatokra koncentrálni és a mentoring során kapott új üzleti ismereteknek köszönhetően a megtermelt jövedelmet akár más iparágakban is sikeresen befektetni.
Jelen cikk szerződje Schmidt András és Schmidtné Dr Németh Mária az ActionCOACH magyarországi franchise partnerei, okleveles business mentorok. Az ActionCOACH 2003. év óta a globális TOP listák szerint a legsikeresebb franchise vállalkozás a business coaching és consulting iparágban, 80 országban van jelen, több mint 1100 franchise partnerrel.